Tijd voor een gesprek? | Erik Boers

Tijdens een gespreksvaardigheidstraining voor een hightec bedrijf merkte een van de deelnemers (projectmanager) op dat hij er enorm van genoot om tijdens deze dagen met zijn collega's goede gesprekken te voeren. "Nu ik er zo bij stil sta", mijmerde hij, "hebben wij eigenlijk nooit tijd voor een gesprek op onze werkplek". "Maar hoe zit het dan met projectteamvergaderingen, werkoverleg en functioneringsgesprekken?", pareerde ik. "Die vinden geregeld plaats, maar bestaan hoofdzakelijk uit het afvinken en aanvullen van actiepuntenlijstjes. Echt samen nadenken over de inhoud en achtergrond van het werk zit er niet in. En ook in het onderlinge gesprek met collega's  komen we niet veel verder dan knelpunten verhelpen en problemen oplossen."

Een vrouwelijke collega vulde hem aan: "De gesprekken met mijn manager bestaan vooral uit eenrichtingverkeer waarin ik te horen krijg dat ik nog sneller resultaten moet leveren. In China werken ze gemiddeld 14 uur per dag, dus waarom kan ik niet wat langer doorwerken? Ik heb het gevoel dat ik werk als een machine. 90 % van de tijd zit ik te ontwerpen achter mijn beeldscherm. Naar mijn visie op de aanpak van ons werk wordt niet gevraagd. " Voor alle helderheid: zij is een academisch geschoolde, gedreven vakvrouw van Chinese komaf.

Het is al weer meer dan 15 jaar geleden dat ik zelf in een grotere organisatie werkzaam was. In die tijd heb ik veel van mijn huidige opleidingen rond gespreksvoering ontworpen. Maar wellicht heeft de tijd ze in gehaald.

Ook toen gold er een grote prestatiedruk, maar er was tussen de bedrijven door wel ruimte voor (soms oeverloze) gesprekken. Gesprekken die naar mijn idee van groot belang zijn om relaties op te bouwen en inspiratie op te doen. De opmerkingen van deze cursisten zetten me aan het denken over de vraag of in deze tijd er überhaupt nog tijd is voor zinzoekende gesprekken in organisaties. Ik legde deze vraag voor aan een door de wol geverfde oud-collega.

Hij vertrouwde me toe:"Erik, toen jij bij Philips werkte, begin jaren negentig, was het nog een collegiaal Rijnlands industrieel bedrijf, met een volledig geïntegreerde keten van R&D tot en met Verkoop. Toen Jan Timmer werd opgevolgd door Cor Boonstra trad daar verandering in. Vanaf dat moment deden de Angelsaksische  aandeelhouderswaarde, de kwartaalcijferdruk en de productie-uitbesteding hun intrede. Volgens mij zijn gesprekken sindsdien alleen nog maar gericht op het jezelf indekken en overleven."

Wellicht vormen de uitspraken van enkele onder druk staande cursisten en een polemisch ingestelde oud-collega geen goede graadmeter voor het gespreksklimaat in hedendaagse organisaties. Toch lijkt het me van belang het waarheidsgehalte van deze berichten te peilen. Want als in organisaties inderdaad de tijd verdwijnt om in een diepgaand gesprek de onderlinge verstandhouding te toetsen of stil te staan bij de achterliggende noodzaak van opgelegde targets, dan zullen gesprekstrainingen van enkele dagen, hoe intensief ook, weinig gewicht in de schaal leggen. Waarom mensen toerusten voor iets waar ze amper gebruik van kunnen of mogen maken?

Om beter zicht te krijgen op het dagelijks reilen en zeilen zal ik enkele oud-deelnemers benaderen om te vragen hun agenda van een willekeurige werkdag aan mij door te sturen, met korte toelichtingen op de inhoud en aanpak van de gesprekken die daarin opduiken. Ik hoop dat ze daar tijd voor hebben.