In het kader van een leergang voor doorgroeiende leidinggevenden hebben wij met medewerkers van de Rabobank stil gestaan bij het richtinggevende begrip ‘coöperatie’. Wat betekent dat anno 2010? De deelnemers hadden van te voren een korte autobiografie van Friedrich Wilhelm Raifeissen gelezen, één van de grondleggers van de Raifeissen-Boerenleen Bank. In de ochtend voorafgaand aan onze bijdrage gingen ze in gesprek met een RvB lid, die uiteenzette hoe de zeggenschap (tussen leden en bankiers) is geregeld. En dat was een welbestede ochtend, want de finesses van de zeer democratische overlegstructuur waren de meesten onbekend.

’s Middags zijn we in drie groepen gaan werken om, na wat opwarmoefeningen, een Socratisch Dialoog te voeren rond casuïstiek waarin de deelnemers zich voor een dilemma geplaatst voelen vanwege die coöperatie gedachte. Om een voorbeeld te geven:

Tijdens een overleg met de leden krijgt het MT het verwijt dat er een product op de markt is dat aantrekkelijker is dan het standaardproduct, terwijl dat niet bekend gemaakt wordt aan de leden. Waarom wordt dit niet aan iedereen aangeboden als vervanging voor het standaardproduct? Alle blikken richten zich op jou. Hoe moet je hier mee omgaan, terwijl je nog maar drie maanden bij deze vestiging werkt? Vervanging gaat enkele miljoenen gaat kosten. Bovendien is het MT verdeeld over dit issue. Mag je dat kenbaar maken? Hoeveel openheid mag, kan, wil of moet je geven naar de ledenraad?

Het verplaatsen leidde in alle groepen tot verschillende perspectieven die elkaar aanvulden en aanscherpten. Voor iedereen, niet enkel voor de voorbeeldgevers, een verrijkende ervaring, als we op de slotreacties afgaan. In de internationale groep, bestaande uit mensen van uiteenlopende nationaliteiten die nauwelijks vertrouwd zijn met de geschiedenis van dit bedrijf, heerste aanvankelijk scepsis over het unieke van de coöperatie. Maar verschillende deelnemers onderschreven uiteindelijk de uitspraak: ‘We are different – I really feel that now’.

De kracht van een Socratisch gesprek is dat vooronderstellingen worden onderzocht, wat kan leiden tot nieuwe inzichten en/of het herstellen van verbroken verbindingen. Zo werd in een groep een loyaliteitsconflict ervaren: moet ik me primair richten op mijn werkgever of op mijn klant? Bij nader inzien bleek dit een oneigenlijke voorstelling van zaken. Het is niet de coöperatiegedachte die ons voor de voeten loopt. De moeite zit in het nemen van de eigen verantwoordelijkheid, een niet onbelangrijke waarde volgens iemand als Raifeissen. Uiteindelijk blijkt het te gaan om het persoonlijk zorgvuldig omgaan met de klantsituatie. Het is niet 'de bank' die  zich daarmee te verstaan heeft. En zo ontstond een nieuwe inzicht en werd het afzetten tegen de beleidsmakers omgedraaid in een verstevigde onderlinge professionele binding op een kernwaarde. 

Een volgende keer
Tijdens de dialogen hebben we alle deelnemers gevraagd wat hun visie op de casus betekent voor de houding die ze hebben te ontwikkelen. Dit deden we aan de hand van de zogenaamde kardinale deugden: Wat is hier voor jou de juiste moed, maat, wijsheid en rechtvaardigheid? Maar het is waarschijnlijk zeker zo interessant om de deelnemers te vragen hoe hun kijk op de casus en de manier waarop ze zouden handelen zich verhoudt tot die centrale waarden uit het leven van Raiffeisen (Selbsthilfe, Selbstverwaltung, Selbstverantwortung). Dat zou nog meer recht doen aan het filosoferen in de praktijk: het enerzijds kritisch onderzoeken van de waarden die ons handelen sturen en anderzijds het nagaan van wat wij er in ons dagelijks handelen van waarmaken.